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二审官司胜诉后，“沧兰姐姐讲堂”准备在央视播放，构筑属于沧兰产品的大平台。
侯沧海反复思考沧兰体白金这个名字，最终决定放弃之。他认为这个名字没有能够很好发挥“平台”作用，与“所有的事情都是一件事”原则相背。
为了新的产品名，在张小兰的建议下，沧海集团搞了内部重奖征名，最后由一个新进员工提出了的“沧兰万金”名字拨得头筹。这个名字沿用了“沧兰”的前缀，后面两个字借用了古代医学著作千金方的名字，稍有变形。新名字沧兰万金既有古意，又有现代感，是一个很有格调的名字。
新名字与沧兰姐姐讲堂结合在一起，组成了一个全新平台，以后沧海集团的新推出产品都可以使用这个平台来推广。每推广一次，便让沧兰大平台增值一次。
与桦总沟通以后，沧兰体白金被正式更名为沧兰万金。
随后，沧兰姐姐讲堂在央视播出，沧兰万金在一夜之间被国人所熟悉，成为“消除亚健康、提高免疫力”的产品群中最有冲击力的产品。销售量猛然间增加，对整个生产体系和销售体系都产生了巨大压力。
随着沧兰万金产品爆发的同时，侯沧海和他的高管们花了一个多月的时间，反复研究，激烈争辩，重新打造理顺了沧海集团的组织架构。
对未来行为的最好预测，就是过去的行为。这是来自于心理学的一句话，放在企业行为中同样适用，因为所有企业行为都是由人做出来的，企业行为从本质上也是人的行为，特别是创建人的行为特点在某种程度上会影响和塑造一个企业。
沧海集团由侯沧海创造，其在很多地方都对侯沧海行为和思想的映射。
沧海集团初建时仿佛是对电科院一食堂的放大版，组织架构模糊不清，每个人的职责在不停变化，工作秩序混乱，极为缺少人才，制度不齐和缺漏，这与一食堂开创时几乎一样，是对一食堂的翻版。
沧海集团在混乱中慢慢成长，逐渐规范。2006年月，集团组织架构第一次定型。
首先，五个最重要的高管重新进行了分工：
侯沧海是沧海集团董事长，总裁，兼任沧兰万金董事长和总经理
沧海集团在此期间收购了望城房地产公司，从此将房地产纳入沧海集团，成立了一家独立子公司，由副总裁陈杰全权负责，同时还主管“天上的街灯”项目主要助手是江莉和杨定和江莉和杨定和原本就是望城房地产的班底，如今仍然用在房地产项目，不至于脱节。使用杨定和还有一个重要目的，为将地产项目打入黑河镇做好准备工作。
副总裁张小兰则负责以前原本由杨永卫负责的电子商城，并且负责被沧海集团收购的沧海面条厂，原来江州面条厂的业务合并于此主要助手是小团姐协助管理面条厂张小兰是团队中唯一有国外留学背景，专业上也与电子商城最为接近。
副总裁杨兵仍然是沧海集团大内总管，主管集团财务和人事主要助手杨莉莉以及新挖来的宁礼群，杨莉莉角色定位于人事总监，宁礼群的角色定位财务总监，宁礼群的副手是矿务局曾经的副总王金
副总裁梁毅然管理独立于沧兰体白金的综合中心，由于新成立了沧兰研究所，综合研究中心则更名为监察及综合信息中心主要助手程琳
沧海集团目前还没有专门的内部监察体系，但是，侯沧海预料到随着企业扩张，监察体系迟早要完善，满脸大胡子的梁毅然是监察体系天然的掌门人。综合信息中心合并为经济信息研究中心和法律研究中心。
副总裁王清辉从大学辞职出来，负责沧兰研究所。
侯沧海本人是出身于行政机关，担任过多年的办公室主任，自然而然将“集体领导、分工负责、班长定调”这一套民主集中制的机制移植到了沧海集团，并且参照公司法设置了独董、监事等职务，形成整套的高层管理制度。在侯沧海思路中，最核心的管理体制是五人形成的“班子”集体，既放权，又统一，是比较适合沧海集团现状的管理办法。
其次，在人事管理上，沧海集团最重要的改革在于设立了两条晋升轨道：一条走管理路线，也就是为想成为经理、总监、副总经理、总经理的员工所准备第二条是为专业人才提供的专家渠道。
这是仿照行政事业单位进行的晋升轨道，前者就是公务员的职务体系，后者是事业单位中的技术职称体系，两者结合就成为沧海集团的用人体系。
之所以采用两轨制度，主要解决人才晋升制度，在沧海集团中有大量工程师等技术人员，这些专业技术人员中必然有一部分会晋升到经理岗位，成为集团管理人员。有一部分专业技术人员智商高情商底，是优秀的专业技术人员，却极可能是糟糕的经理人。让这一部分人在专家渠道中晋升，是公司和个人双赢的策略。
两条晋升轨道加上虚拟受限股制度，形成沧海集团最基础的人事管理制度。
第三，在培训方案上，沧海集团架子大，底子薄，又处于山南的第二城市，很难吸引到最优秀的人才，只能依靠自己培训。新员工、销售员、技术员和经理层，各有培训计划。此项工作还是脱胎于行政体系中每年必搞的培训，没有什么新花样，主要在于落实。
除了对沧海集团整个架构进行改造，侯沧海还花费了相当大力气对由自己控制的沧兰万金组织架构进行大刀阔斧改造。
按照侯沧海设想，沧兰万金为了克服将来有可能到来的大企业病，必须要以市场为中心，以执行为导向，建立以“母子公司结构”为基础的直线型职能制集团管理模式，由集团公司统人、财、物和产、供、销。
沧兰万金整个结构有强烈扁平化特点：侯沧海直接控制各省分公司和部门，没有设立中间销售。
在沧海集团创建过程中，侯沧海接触过不少类似企业，他发现这些公司在最初发展时都运转良好，当规模大到一定程度后，便出现了严重的大企业病。在这一次调整期间，他决定以沧兰万金为实验地，建立一个更高效的能长期运转的沧兰体系。