原因無他，玉龍銀行憑藉香江危機這一機會，在市場上左右拼殺，擠掉恆生銀行，成爲了本港第三大銀行。
這讓利國偉很是喫驚，要知道此前的玉龍銀行可是名聲不顯。
現在一下子超過恆生銀行，利國偉如何能忍。
而且利國偉知道一旦被玉龍銀行超過，以後再也沒有指望了。
因爲作爲銀行家，利國偉深知李志文的可怕，這傢伙的產業遍及本港，集合起來，恆生銀行可比不上。
即使恆生銀行背後有匯豐銀行這個大金主。
而此時利國偉恰好看到了香江紡織行業集體排擠麒麟服飾。
此前利國偉只是搖搖頭，畢竟在利國偉看來，麒麟服飾實在雞肋，這可打不倒李志文。
知道恆基兆業的李兆集和新世界的鄭語桐的到來，讓利國偉看到了希望。
李兆集和新世界提出一個新想法，拉何少恆下水。
而何少恆已經隱退，李兆集和鄭語桐無從下嘴，所以找到了利國偉，想從他這裏找找靈感。
利國偉當然知道何少恆的弱點，那就是恆昌行了。
葉志成，廣府東莞人，祖籍廣東東莞石龍鎮，是恆昌行的總經理。
在香港從事工業難，而在工業領域做出自己的品牌更不容易。香港是國際化金融貿易物流中心，工業在其本地生產總值的比例不足6%，從業人員不到二十萬；在香港的股票市場上，工業股的市盈率遠較金融地產股要低，儼然是“二流產業”。
1971年，集團創始人葉志成和妹妹葉鳳娟在香港西營盤一個佔地僅四十尺的小門店，起名“恆昌行”，自此開始葉氏化工最早的石化業務。
開始的業務模式就是買進大桶化工原料，分裝之後推着自行車一家一家工廠地“行街”推銷……第一單生意的銷售額爲四千零八十港幣，而這第一次生意就是何少恆做的。
在跟工廠逐漸熟悉之後，葉志成很快發現這些工廠每天都需要消耗大量的天拿水（香蕉水），於是他們開始做天拿水的生意；而後來又發覺這些工廠用天拿水來調和油漆時常會出現這樣那樣的問題，而因爲條件所限，往往也很難分清問題到底出在哪一環。
聰明的葉志成於是又找到工廠負責人說，乾脆你們的油漆也從我這裏拿吧，這樣出了任何問題，你們只要找我就行。
憑藉此前積累的信譽度，不少客戶接受了這一建議，於是紫荊花油漆應市誕生……
沒有豪言壯志，沒有宏偉藍圖，只是憑藉自己敏銳的市場觸覺，創始人積極嘗試並牢牢把握住了每個市場機會，並憑藉“勤可補拙”和“誠可取信”的創業宗旨，不斷獲得進步，當年的恆昌行也開始逐漸成長壯大。
1991年，葉氏化工在香港成功上市，這將葉氏化工帶入了一個嶄新的發展階段——從一家家族企業發展到上市公司，葉氏三兄妹的心態也發生了很大變化，一方面成功地向企業管理者角色轉變，以更開放的心態瞭解外界、接受多方面的意見和看法；另一方面，也逐漸適應形勢需要，引入許多優秀的高級職業經理人和相關人才，隨市場變化不斷調試企業管治結構，建立科學管理制度，使得公司的操作更加規範也更加高效；而上市公司的身份使得葉氏化工集團的融資渠道暢通很多，從而獲得了更多的發展機會和合作夥伴。
1991上市之初，資金充沛，葉氏化工業務曾出現了多元化趨勢，集團涉足了貿易、儲罐等業務領域。
這使得公司當時的負債率曾一度超過百分百的警戒線。爲了解決銀行負債過高的問題，公司管理者開始反思，並於1996年公司開始着手業務重整，將一些與化工主業無關的業務相繼剝離。
如其中對貿易業務的剝離，儘管1996年時集團的化工貿易佔到整個公司業務的三成到四成，但考慮到其起伏性大影響整個集團的穩定，葉志成仍毅然將其剝離。
當年這一“壯士斷腕”般的舉動令很多人不解，但它恰恰卻幫助葉氏化工成功躲過此後一劫——化工貿易剝離之後，葉氏化工的負債率大幅下降，從而在緊隨其後到來的金融風暴中，有效避免了企業因爲負債率過高而破產倒閉的危險。
也正因如此，風暴過後葉志成先生總結經驗，鄭重提出了“專注本業”的口號。他表示：“如沒有1996年的業務重整，我們就可能挺不過這場金融風暴，也就可能沒有葉氏企業今天的發展。在此次金融風暴中，很多香港公司或三五個月，或一兩年就垮掉了，究其原因，最主要的一點就是其發展偏離了本業，進入了自己不熟悉的領域。因此，我們總結多年發展經驗，最重要的一點就是：專注本業！”
1997年對於葉氏化工是意義非凡的一年。這一年香港迴歸祖國；這一年葉志成先生提出了“專注本業”的口號；這一年經歷了金融風暴歷練的“葉氏化工”步入了長達5年的調整期。
首先，針對紫荊花漆當時在內地的很多地區，與當地合作伙伴分別合作建廠，因缺乏統一規劃和管理，各自爲戰，結果出現互相搶奪市場、互相傾軋的不良現象，葉氏化工決定收回分散的經營權。至此，紫荊花漆實現了全國統一管理、統一品牌推廣，步入了快速發展的正軌。
其次，也是這5年內，葉氏化工明確了“專注內地市場”的戰略。
葉氏化工上市之後曾有段時間在內地不斷開廠擴張，並將目標客戶鎖定在臺商和港商，但1995年以後，這類客戶發展速度明顯放慢，葉氏化工投資新建的許多工廠出現了“喫不飽”的現象，業務發展前景不明。
與此同時，葉氏化工也嘗試開拓海外市場，在越南、馬來西亞、菲律賓等地都設立工廠，還在新加坡設了貿易公司，而後來發展卻並不盡如人意。
葉志誠先生的弟弟，集團副主席葉子軒先生就在當時考察完越南市場後，提交了一份分析報告，明確分析了市場狀況：“越南是有潛力的市場，但不是今天的市場，相對於內地巨大的市場空間，越南市場規模太小；而且競爭對手多是華僑，他們在東南亞地區做生意更內行、更擅長。”
於是，經過5年的梳理和養精蓄銳，葉氏化工發展逐漸明確了方向，集中力量在中國市場，並積極調整，蓄勢待發。
2001年，調整期後的葉氏化工集團再次遭遇了金融危機的考驗。但這一次公司憑藉清晰的發展方向和穩健的市場策略，不但順利度過了危機，更通過市場汰弱留強，使自身主營業務的競爭力得到有效提升，整體亦獲得了平穩快速的增長。至此，葉氏化工正式步入了發展快車道。