人的幹勁和潛能是無限的，只要環境條件適宜，屬下的才能自然生根發芽、開花結果，取得更大的成績，促進自身改變，變成更加理想的人才。要使管理工作進入“自動化”快車道，只有一個辦法——“領”與“導”，這將完全取決於領導如何將屬下渴望成功的動機誘導出來。
▲具備良好的人際親和力，塑造心與心的平等
親和力是一種愛的情感，是心與心的平等和互惠。具備良好的人際親和力易於消減上司與員工之間的隔膜。
平等是一條人格原則，講話的雙方，誰也不宜凌駕於對方之上，如果有誰想凌駕於對方之上，誰就會自食其果。具有高尚素養的人，他們是非常明白這種簡單的道理的。在他們日常的交談中，從來不以主宰的面目出現，從來不講究你高我低、你少我多，而總是採取平等的原則、謙和的態度、商量的口吻，時時處處，片言隻語，總有一種平等的氣氛。
某廠面向社會招聘廠長。在招聘會上三位投標人講述自己的治廠方案，代表們互相提問。投標人當場答辯。其中一個女幹部一舉中標，榮任廠長。且看她是如何施展親和力的：
問：“你是個外行，靠什麼治廠，怎樣調動起大家的積極性？”
答：“論管理企業我並不認爲自己是外行，何況我們廠還有那麼多懂管理的幹部和技術高明的老工人，有許多朝氣蓬勃、勇於上進的年輕人。我上任後，把老師傅請回來，把年輕人的工作、學習和生活安排好，讓每個人都幹得有勁，玩得舒暢，把工廠當成自己的家。”
問：“咱們廠不景氣，去年一年沒發獎金，我要求調走，你上任後能放我走嗎？”
答：“你要求調走，是因爲工廠辦得不好，如果把工廠辦好了，我相信你就不走了。如果你選我當廠長，我先請你留下看半年有無起色再說。”
話音剛落，立即在全場爆發了掌聲。
問：“現在正議論機構和人員精簡，你來了以後要減多少人？”
答：“調整幹部結構是大勢所趨，現在科室的幹部顯得人多，原因是事情少，如果事情多了，人手就不夠了。我來以後，第一目的不是減人，而是擴大業務、發展事業……”
問：“我是一名女工，現在懷孕7個多月了，還讓我在車間裏站着幹活，你說這合理嗎？”
答：“我也是女人，也懷孕生過孩子，知道哪個合理，哪個不合理，合理的要堅持，不合理的一定改正。”
女工們立即活躍了起來。有的激動地說：“我們大多是女工，真需要一位體貼、關心我們疾苦的廠長啊！”
無論是誰都有必要具備良好的人際親和力。不管是銷售人員，行政管理人員，還是科研工作者，良好的人際溝通能力都通向事業成功的橋樑。一個具備良好的人際親和力的人在工作會有很好的人緣，也容易得到同事的支持和鼓勵。
1．做到深刻認識自我
人貴有自知之明。一個人只有深入地瞭解自我，才能瞭解他人的基礎。因此，深刻認識自己是真正地具備良好的人際親和力的基石。
在成長過程中，每個人都會有一些創傷和問題，可能是經常感到自卑，或者自傲，或者以自我爲中心，或者曾經遭受過各種各樣心靈上的創傷。這些問題的存在，或多或少都會影響到成年之後的良好的人際親和力。
2．不斷地進行人際交流實踐
在深入瞭解自己的基礎之上，經常進行人際交流的實踐是加強人際親和力的重要過程。在不斷的人際交流的實踐中，以別人作爲一面鏡子，可以折射出自己的某一面，從別人的身上，可以看到自己心靈中自己看不到的側面。在與他人的交流和實踐中，又可以不斷強化自己的實戰能力，隨時地修正自己。
3．擴大自我意識
每個人成長的環境都不一樣，其所生長的家庭環境和社會環境會給其自我意識打下一個比較深的烙印，從而影響其對人與事物的看法。這些觀點在和其他人交往時，極易影響到對他人的評價。當他是從自己的世界觀、人生觀和價值觀去評價他人時，就無法深入理解他人的內心深處的感受。
因此，在瞭解自己的基礎上，在人際交往的實踐中，要不斷地放下自己固有的價值觀，能耐心地傾聽他人內心深處的聲音，這樣纔會更容易看到一個個與自己不同的全新的內心世界。當一個人對他人的理解能力增強後，能夠深入地理解他人時，他的人際親和力就會增強。
▲讚美能激勵員工，能起到事半功倍的效果
領導人能讓員工達到巔峯狀態的重點是“激勵”。領導者懂不懂專業技術這不是重點，懂得如何凝聚適合的人才，如何改善缺點，如何發揮優點，如何激勵別人達到巔峯狀態，這纔是領導的重點，利用讚美激勵員工的士氣往往會起到事半功倍的效果。
隨時鼓勵並稱贊球員，是韓國足球隊前主教練希丁克激勵團隊的風格。希丁克一般不用直接的批評，而是以直接或間接的鼓勵，來刺激球員興奮起來。
他上任後，給教練組聲明的第一個原則就是“千萬不要責備球員”。意思是說，即使球員做錯了，也要讓球員自己說出來，這樣他們纔不會再犯同樣的錯。
選拔球員時，他也不用“那個球員不行”之類的否定話語，相反他會非常積極地尋找每個人的潛能及特長。
希丁克一直說：“我會隨時稱讚球員，絕不會當衆指責他們。指出錯誤、罵一通，也只會在球隊內部。那是我和球員之間的約定，也是我的原則！”
對於球員的失誤，他也絕對不會當面發火，相反會通過耐心的說明使球員領悟。但如果給了一次機會，球員還沒有“聽話照做”，該球員的機會也許就會到此結束。
在言論上，希丁克不管是稱讚某個球員，還是指出某個球員的錯誤，從不指名道姓，而是針對問題，就事論事，而且總是先稱讚後批評，或者先批評緊跟着稱讚，來激勵球員。