汽車產業發展政策中有一條規定：汽車整車、專用汽車、農用運輸車和摩托車中外合資生產企業的中方股份比例不得低於50。股票上市的汽車整車、專用汽車、農用運輸車和摩托車股份公司對外出售法人股份時，中方法人之一必須相對控股且大於外資法人股之和。同一家外商可在國內建立兩家含兩家以下生產同類乘用車類、商用車類、摩托車類整車產品的合資企業，如與中方合資夥伴聯合兼併國內其它汽車生產企業可不受兩家的限制。
到時候，光輝集團收購了捷豹路虎之後，還是需要和國內的企業進行合資纔可以建廠。當然，這個合資方可以是光輝集團自己的獨資企業光輝汽車，算是左手和右手的合作，成立光輝捷豹路虎汽車有限公司。
通過這種合作，光輝集團纔可以規避售後中對方可能提出的各種限制，將技術逐步轉移到光輝汽車。同時，光輝集團通過王江汽車等掌握着汽車銷售渠道，通過汽車之家和其他互聯網公司掌握汽車宣傳渠道。
汽車產業中，生產和銷售是最主要的兩個環節。光輝集團通過各種運作，可以讓光輝捷豹路虎只是一個生產工廠，慢慢的收拾原本捷豹路虎中不聽話的各個小山頭，將捷豹路虎徹底成爲光輝集團的子公司。
站在這個角度來看，汽車之家和王江汽車都是光輝集團發展汽車行業的兩顆重要的棋子，不容有失。
當然，只是靠這些還是不夠的，畢竟汽車產業是一個長長的鏈條。即使光輝集團收購了捷豹路虎，並不表示江輝就可以隨心所欲的推出各種自己看好的車型。
再說，即使做到可以隨意推出自己看好的車型，怎樣提高利潤也是一個很重要的事項。而影響利潤最重要的因素就是供應鏈的水平了。供應鏈沒有搞好，最終光輝捷豹路虎也只是給他們做了嫁衣裳。
一般汽車廠家就衝壓、焊接、塗裝和總裝四個主要車間。衝壓做的主要是四門車門兩蓋發動機蓋和行李箱蓋以及地板燈一些大沖壓件，其他的都是外購。焊接和塗裝就更好理解了，就是把自己衝壓以及外面買回來的零件焊接在一起，然後進行塗裝。之後，就在總裝車間安裝各種各樣的零件，比如座椅、線速、車燈、儀表臺、發動機、變速箱、副車架以及各種各樣的裝飾件和電子器件等。
換句話說，光輝捷豹路虎的工廠其實也就是一個大的組裝車間，將買來的零件組裝起來。
那麼問題就來了，這些零件從哪買以多少錢買
先不說一些技術含量相對低的零件，就說最關鍵的發動機和變速箱。
多年來，捷豹路虎一直用的是福特的發動機和採埃孚的變速箱，核心命脈掌握在別人手中，這也是福特賣它賣不出大價錢
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的一個重要原因之一。
後世，塔塔收購可捷豹路虎之後，捷豹路虎還繼續用了十來年的福特發動機，之後纔有了捷豹路虎自己的發動機，光輝集團要是收購了捷豹路虎，在前面幾年，也是註定無法拜託從福特處購買發動機的命運。
不過，要是提前佈局做的好，也許情況會好一些。
至於變速箱，這其實不僅是捷豹路虎存在外購變速箱的問題，奔馳寶馬等企業也一樣，不過，由於長久的合作關係以及一些股份關係在裏面，這些車企倒也是不擔心外購變速箱會有什麼大問題。
但是，江輝不允許光輝汽車的變速箱全部外購，特別是在發展迅速的天朝市場，變速箱外購，就相當於把產量的變化完全交給了變速箱廠等壟斷性供應商手中。
那麼，今後捷豹路虎自行研發變速箱，或者光輝集團去收購一些變速箱企業就成爲必然的選擇。
除了發動機和變速箱，座椅、大燈、空調、儀表、線束以及各種傳感器，也都是汽車上非常重要的部件。江輝覺得光輝汽車要發展壯大的話，還是需要儘可能的將相關技術掌握在自己手中。
從全世界來看，汽車廠商和供應商的關係有兩種狀態。一種是以競爭爲主導，一種是以產權爲紐帶的合作模式。
對於汽車廠商來說，獲得所需零部件無非兩種選擇：自制或者外購，但最重要的是能夠以最低的成本獲得最佳的零配件。
以大衆、通用等爲代表的歐美企業，普遍採用的競爭模式。整車廠商和絕大部分零部件企業在資產上是獨立的，整車廠商一般不會向零部件企業直接投資，利益關係通過合同、契約這樣的市場機制來協調。在面對來自整車的市場競爭時，歐美模式整車廠商會想方設法把這種壓力轉嫁給零部件供應廠商。這種模式下，單次採購成本可以達到最低；通過競標的方式，可以促使另部件供應商優化運做流程，提高運營效率，在保證質量的情況下，達到生產成本的最小化，從而使得整車生產效率不斷提高。
可以說，這是一種很符合歐美文化氛圍的合作方式，也是天朝後世各種互聯網造車企業選擇的模式。
而以豐田、本田爲代表的日韓汽車企業，則是選擇了以產權爲紐帶的合作方式。整車廠商和零部件企業常常相互持股，形成比較封閉的關係，供應商與汽車廠商是合作伙伴關係，一損俱損，一榮俱榮。整車廠商會積極參與零部件企業的發展，並進行強有力的支持，共同面對競爭。
很明顯，這是比較符合日韓社會文化氛圍的一種合作方式。
很難說這兩種方式哪一種更好，大衆、豐田用各自的方式都做到了全球數一數二的規模。
只能說，適合自己的纔是最好的。
那麼，什麼方式是適合光輝汽車的呢
本章完