成立於1987年的華威，經過20年的發展，已經是一家世界五百強企業，華威的2007年訂單銷售額爲160億美元，略高於光輝手機的150億美元，這一數字比2006年增長了45。
華威的增長動力主要來自國際市場，160億美元的銷售額中有72來自國際市場，約115億美元，這一點和光輝手機非常類似。
不過華威的主要國際市場包括非洲、亞太、東歐和西歐、中東以及拉美，西方發達國家的影響還比較小，這一點光輝手機倒是和他相反。
此時的華威還是屬於通信行業老三的地位，遠遠沒有十年後那種風頭，不過，它仍然是天朝名營企業中首屈一指的公司，有許多可取之處。
如果沒有華威今天的這個會議的話，也許江輝在未來會和華威結爲戰略合作伙伴。
今天的會議是由華威副總裁組織，總裁以及手機項目的關聯領導都一併出席。
沒有錯，今天是華威進軍手機行業的一個里程碑
本次會議將重新確定華威手機業務是否還有存在的必要
如果繼續保留，那麼將重新考慮手機業務部門的組織框架、研發方向、投產時間、市場定位等一系列的重大問題。
爲了這次會議的召開，一個多月前，華威手機業務部就開始了各種市場調研，爲公司的決策提供參考。
其實，華威在2003年7月就成立了手機業務部，不過華威手機基本都是以定製形式銷售給運營商，不直接賣給消費者，也很少廣告宣傳，故而鮮爲人知。
到了2007年，華威手機業務並沒有什麼起色，公司一度在考慮要不要把它給賣了。
但是，當幾個月前來自隔壁莞城的opoo和wiwo相繼向市場投放了自己的智能手機，並且取得了還算不錯的成績之後，華威開始反思自己的手機策略。
是不是之前自己走錯了方向
同在一個城市的光輝手機在短短的兩年內營業額就接近自己，難倒就沒有一點值得參考的嗎
gphone供不應求，華威是不是也開發一款類似的產品再試一試市場反應呢
各種各樣的問題，開始在華威手機業務部內進行着討論。
“剛纔，餘總已經和大家介紹了手機業務部的情況，也分析了目前智能手機的市場環境，我個人是傾向於再試一次水，開發一款基於安卓系統的智能手機，如果任然失敗了，那手機業務部就沒有必要在華威存在了。接下來，大家就討論一下要怎麼重新建設我們的華威手機吧”。
在聽取了各種各樣的彙報資料之後，親自出席會議的任老闆開始發表自己的觀點。
“在當前競爭激烈的手機市場，品牌是影響消費者選擇產品的一個重要因素。加強品牌建設，提高消費者對品牌的認可度和忠誠度，可以培養一批忠實的顧客羣，爲企業持續良好的發展打下良好的基礎。
我們公司作爲全球領先的信息與通信解決方案供應商，產品和解決方案已經應用於140 多個國家，服務全球 13的人口，建立了良好的品牌優勢。
“我們可以利用良好的公共關係，爲手機產品的銷售宣傳造勢。這些年，我們與社會各界媒體建立了很好的關係，在參加ces等發佈會之前，就會有媒體對我們的產品進行首輪曝光，以增加產品的關注度和知名度。
另外，我們可以把產品提供給測評機構，由於我們公司領先的技術水平，評測結果肯定好過其他家的產品，此時就會有媒體進行宣傳，增加了我們的正面形象報道”，宣傳領域的負責人也開始發表自己的看法。
“國內品牌應開發高端手機來提高利潤率，避開白熱化的低端手機競爭市場。高端市場上，國內廠商的品牌美譽度較低，無法與國際廠商相抗衡。而高端產品並非僅僅只是簡單的配置比拼，國產廠商在手機配置上的問題不大，要走高端路徑，提升軟件體驗度和差異化戰略是關鍵，這方面，我覺得光輝手機做的挺好的，我們可以向他們學習”。
“我覺得銷售渠道的建設也是非常重要的，國內廠商唯有繼續加強渠道變革，才能進一步釋放手機市場潛力。雖然目前國外品牌也在建立類似於國產品牌的銷售渠道，但是國產品牌的本土化優勢依然沒有失去。
在鞏固原有渠道的同時，比如加大包括與移動運營商的合作和大賣場，更加重視逐漸成爲市場主力的新渠道形式，特別是電商的發展。”
“現在有的國產手機基本上就是將零部件拼湊在一起。廠商們的做法是，從方案公司購買方案，然後找供應鏈提供主板、屏幕以及電池等，最終組合成一部手機，這與華強北的貼牌產品沒有實質性的區別。
爲了不再重蹈覆轍，從長遠發展的角度來看，我們的手機生產下一步應加大在產品研發上的投入。把技術研發和創新能力作爲我們華威手機最強有力的戰略武器。”
與會者紛紛發表着自己的看法。
能夠在狼性文化盛行的華威公司做到高層，都是有幾把刷子的，各自的觀點其實都很有道理。
說起來，華威在電子市場和後世的企鵝在互聯網市場中的地位類似：一件產品，只要別人做出來了，當華威和企鵝也決定去做的時候，往往會做的比別人更好。
明確了華威手機今後的發展方向是智能手機之後，華威手機業務部就不可能解散。
站在風口上，一隻豬也能飛起來。
2008年是智能手機元年，智能手機就是這一年中最大的風口，只要企業進入這個領域，一兩年內的日子都不會不好過，想失敗都難。
至於幾年以後，競爭激烈了，大魚喫小魚，情況就不好說了。
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