不過在見到真人之後，杜秋髮現那些80年代拍的照片完全沒有表現出楊帆的本來面目，他眉毛濃密，眼窩深邃，面頰瘦長，嘴脣細薄，穿着裁剪得體，面料高檔的黑色長袖襯衫，給人一種深沉而又剽悍的感覺，極具精英氣質和個人特色。
三國演義裏說司馬懿鷹視狼顧，大約就是這種面相
難怪陳大猷和秦牧都對此人深爲忌憚，在他面前，一個像個虛有其表的花花公子，另一個則像土裏土氣的下里巴人
“楊帆，歡迎歡迎。”陳大猷指着杜秋和秦牧，笑着說道：“我把老闆和老同學都請過來接機，夠給面子的吧”
楊帆像參加正式商務會議一樣，依次和陳大猷以及秦牧握了握手，但沒有迴應他們兩個的寒暄，甚至連個笑容都沒給，只有和杜秋握手的時候纔開口說道：“杜先生，你好。”
“楊先生你好。”杜秋鬆開手，做了個請的動作，客套道：“楊先生舟車勞頓，應該很累了吧，我已經安排好了酒店，現在送你過去休息。”
“不用那麼麻煩。從雲城機場到火車站，需要多少時間”
杜秋微微一愣，但很快給出了答案，說道：“大概40分鐘。”
“直接送我去火車站吧。”楊帆是左撇子，用左手拖着行李箱，舉起右手展示了一下腕錶，說道：“如果你能在40分鐘之內說服我，我就跳槽來雲城，如果沒能說服我，我直接買車票回浦江，不浪費彼此的時間。”
這麼直接
有點意思
陳大猷感覺面子掛不住，和秦牧對視了一眼，說道：“楊帆，你這也太不夠意思了吧”
“我今天來了雲城，就已經很夠意思了。”楊帆指了指機場出口，說道：“你們兩個打車走吧，別湊熱鬧了，如果我和杜先生談妥了，以後有的是時間敘舊攀交情，如果沒有談妥，我們以後應該不會有什麼交集。”
“fk”
陳大猷明顯被激怒了，但又有點意料之中的樣子，用英語罵了一句髒話，豎起中指在楊帆面前晃了晃，然後和至始至終都保持事不關己態度的秦牧一起，真的離開了。
杜秋穿越之後還是第一次遇到如此特立獨行的人，感覺很新奇，一邊帶着楊帆朝停車場走，一邊說道：“楊先生，我口笨舌拙，不太會講話，40分鐘恐怕不夠。”
“對別人或許不夠，對杜先生來說，足夠了。”楊帆個子不高，只有1米7左右，走在杜秋身邊顯得有點矮小，不過氣勢絲毫不弱，用很沉穩的語氣說道：“我看過一些你的技術講座錄像帶，講的很簡潔，不拖泥帶水，不含糊不清，說明你是一個思維理性，追求效率的人，我也一樣，不喜歡在繁文縟節上浪費時間，大家是同類人，有話直說，合適就合作，不合適就散了。”
這話很合杜秋的胃口，他下意識的拔高了對楊帆的評價，略一沉吟之後說道：“驍龍只是個鄉下窮小子，而楊先生是名門閨秀，雖然是我厚着臉皮主動求親，但選擇權不在我手上，不如這樣吧，咱們把40分鐘分成上下半場，前20分鐘是上半場，楊先生問，我來答，如果答的不行，就一拍兩散，如果答的還行，後20分鐘我問，楊先生答，怎麼樣”
“可以。”
之後楊帆就沒有說話了，等坐進汽車之後，他才問了第一個問題：“陳大猷和秦牧是如何評價我的”
杜秋沒想到他第一個問的居然是這個問題，藉着倒車出庫的空檔組織了一下言辭，說道：“能力出衆，唯利是圖。”
說完之後他想了想，又加了一句實話：“吝嗇刻薄。”
“不愧是老同學，知根知底，一針見血。”楊帆沒有生氣，反而笑了，一直冷峻的臉色放鬆了下來，又
問道：“杜先生怎麼評價陳大猷和秦牧的工作能力”
“陳大猷大局觀很好，但缺乏研究細節的耐心和毅力，秦牧執行力很強。但思維比較保守，缺乏前瞻性和想象力。”
“杜先生看人的眼光不錯。”楊帆抱着雙臂靠坐在副駕駛位上，像個老闆一樣點評道：“陳大猷志大才疏，有想法沒能力，就像古代宮殿屋檐上雕刻的木頭龍，能不能防火全靠運氣，秦牧因循守舊，不敢越雷池一步，除了聽話肯幹之外，才華幾乎爲零，就像寺廟門口蹲着的石獅子，能不能防盜全靠面子，都不是能做大事的人，如果他們兩個沒有遇到杜先生，一輩子都不會有什麼成就。”
真夠尖酸刻薄的，陳大猷和秦牧雖然缺點很明顯，但也不至於被貶的如此一無是處
“杜先生認爲人力資源部門應該是什麼樣子的”
終於談起了正經事
“我覺得如果把公司比作一個人的話，技術部門是心臟，財務部門是肺，人力資源部門是胃，胃的好壞，直接決定了一個人能不能健康長大。”杜秋感覺說的不太準確，又補充道：“我的意思是以胃爲代表的整個消化系統。”
楊帆輕輕搖了搖頭，說道：“杜先生，請不要用類比，這太模糊了，不具備參考價值，請用準確一點的話來描述，比如部門預算、主管權責、工作內容等等。”
杜秋輕輕吐了口氣，然後把穿越前從學妹那裏知道的一些基礎概念以及參加工作時的親身體驗結合起來，再混雜一些在網上看過的谷歌、亞馬遜以及騰訊、阿里巴巴等中外互聯網巨頭的管理體系，描述起了他心中理想的人力資源部門，一直講了大約七八分鐘才結束。
“杜先生，你對人力資源的認知，已經超過了國內絕大多數企業的老闆，包括那些大型國企，比較接近美國那邊的水平。”楊帆用明顯有些意外的眼神看了看杜秋，說道：“如果你沒有自學計算機，而是自學管理學的話，我相信一樣可以做出自己的事業。”
杜秋有些汗顏，他剛纔所說的內容，全是道聽途說的皮毛知識，雖然理念在1995年很先進，但很零散，就像空中樓閣一樣，並不具備可操作性，有些心虛的說道：“楊先生過獎了，只是一些胡思亂想出來的東西。”
“恐怕未必是胡思亂想出來的東西吧”楊帆發出一聲很短的笑聲，似乎是在鄙視他的假撇清，說道：“你在5月份的技術講座錄像中，提到了一種okr的管理方式，並以研發數據庫爲例，制訂了清晰而又完整的管理流程，非常有創新性，給了我很多啓發，事實上我就是看過這段錄像之後才答應陳大猷來一趟雲城的，你能跟我說說它是如何設計的嗎”
居然是爲了這個而來的
這下輪到杜秋有些意外了。
okr全稱目標與關鍵成果法，是一種定義和跟蹤目標及其完成情況的管理方法，谷歌在1999年採用之後將其發揚光大，在2016年的時候國內外很多互聯網企業都用它作爲輔助管理工具，聽起來像是未來纔有的厲害東西，但實際上是英特爾公司70年代發明的，算不上什麼新鮮玩意。
杜秋穿越前參加工作的時候，頂頭上司就是從谷歌出來的，在他手下幹了兩年多，耳濡目染之下對okr很熟悉，因此在穿越之後就把它搬了出來，在驍龍內部推廣。
okr說簡單很簡單，說麻煩很麻煩，對員工素質要求比較高，杜秋5月份匆匆講解了一遍之後就去了美國，推廣的並不順利，所以當他走了之後，肖家霖等人就感覺研發進度變慢了，回來之後重新梳理了一遍okr，讓每個人都清楚了自己的研發方向，進度就又變快了。
杜秋介紹了一下okr的基本概念之後，習慣性的用類比總結道：“如果把研發團隊比作旅遊團的話，okr相當於導航地圖，可以用來規劃旅行的路線和方向，但是卻不能保證旅行的前進速度，因爲它沒有績效考覈，不能做爲獎懲員工的依據。”
楊帆點頭不語，沉思了片刻之後點了點手錶，說道：“杜先生，該你發問了。”