在人際交往中，我們往往容易根據與他人的親疏關係來判斷是否接受他人的某些觀點及立場，甚至可能因爲關係親密而對對方的某些缺點或觀點上的缺陷視而不見。在心理學上，這種現象被稱爲“自己人效應”。在職場中，“自己人效應”也無時無刻不在影響着每一名職場人士，尤其是在企業中的忠誠型員工身上，該效應更是體現得淋漓盡致。
忠誠型員工在職場中屬於腳踏實地、努力工作，並且樂於進行團隊
合作的人，但這些特質並不意味着他們容易相處。忠誠型員工與付出型員工存在着根本上的區別，雖然他們樂於與別人協作，但這並不意味着他們是好相處的老好人。忠誠型員工非常容易根據個人的情感以及對自我、對外界的認知來做出決定，他們往往迷信權威，崇拜權威，心甘情願成爲權威的追隨者。但同時，他們的性格中又摻雜着懷疑和提防，習慣與他人保持一種安全距離，極爲在意別人對自己的看法，因此，要想贏得忠誠型員工的信任殊爲不易。然而，一旦你贏得他們的信任，他們將會成爲你最忠誠的追隨者。
忠誠型員工在人際關係方面缺乏安全感，他們主動卻又保守，懷疑卻又忠誠，這實際上都暴露了他們渴望被他人接納，信任，並且成爲團隊一員的需求。根據這一特性我們會發現，他們具備成爲領導的“心腹”和“鐵桿粉”的潛質，而要想贏得這類員工的忠誠，最有效的方式無疑是讓他感受到你對他的看重和信任，以及無時無刻的關懷，跟你建立一種親密的上下級關係，以滿足他們內心對安全感的需求。
下面跟大家分享一個古代的故事，相信你一定能從中受到啓發：戰國時期，魏國國君魏文侯派遣大臣樂羊帶兵征討中山國，但樂羊的兒子樂舒效力於中山國，因此，魏文侯的決定遭到了羣臣反對，他們一致認爲，如果讓樂羊去與自己的兒子作戰，他一定會顧慮重重、手下留情，不能竭心盡力。但魏文侯不以爲然，力排衆議，堅持派遣樂羊出兵征討中山國。
樂羊率軍抵達中山國後，根據敵我雙方的實力對比形勢，決定採取圍而不攻的策略，一連幾個月都沒有動過一兵一卒。魏國得知後，滿朝文武一片譁然，諸多大臣相繼上書彈劾樂羊，認爲他心存顧慮，不想與兒子兵戎相見，有意拖延時間。奏章堆得如山高，但魏文侯看都不看，也沒有派人責問樂羊爲何遲遲沒有行動，反而讓人帶着禮物到前線犒賞三軍。如此一來，朝中輿論更加激烈，認爲這樣只會導致樂羊更加有恃無恐，但魏文侯依舊如故，甚至下令給樂羊建了一座豪華的別墅，以表示對樂羊的信任。
事實證明，樂羊的攻城計劃是正確的，他率領魏軍以最小的傷亡代價成功拿下了中山國。當樂羊率軍凱旋時，魏文侯爲他大擺慶功宴。在宴會上，魏文侯命人把一個密封的箱子賜給樂羊
在這場戰爭中，樂羊的處境可以說非常尷尬，從人倫情感方面來說，沒有任何人願意與自己的兒子短兵相接，即使當初魏文侯因爲樂羊的身份而撤回命令也情有可原，但魏文侯心裏很清楚，這樣一來，樂羊將會感覺到他的不信任，而這種不信任將會讓他失去一個忠心耿耿的臣子。後來當樂羊圍而不攻時，如果魏文侯對他的信任發生動搖，採納羣臣的意見，指責他遲遲不戰是因爲心念父子之情，很可能會傷害到樂羊，讓他認爲這是魏文侯不信任自己，可能倒戈相向。
在這個過程中，魏文侯的心裏難道不曾產生過懷疑，不曾動搖過嗎我看未必，魏文侯對樂羊的信任很可能產生過動搖，魏文侯也很可能懷疑過自己的決定是否正確，但他非常聰明，也深諳人心。他知道，無論自己的心裏對樂羊有多麼懷疑，也絕對不能表現出分毫，在那樣的情況下，他唯一能做的，就是對樂羊表示信任和支持。事實也證明，魏文侯的決定是正確的，樂羊並沒有辜負他的信任，並用一生一世的忠誠來作爲回報。
中國有句古話叫“用人不疑，疑人不用”，作爲領導，充分信任自己的團隊和員工是邁向成功的第一步。沒有任何人會願意爲一個懷疑自己的人賣命，極度缺乏安全感的忠誠型員工更是如此，懷疑和督促只會將他們越推越遠，而如果你反其道而行之，對他們委以重任，表現出百分之一百的信任，反而更能激發他們的鬥志，獲得他們的忠誠。
信任無疑是企業最好的投資，但同時，企業管理者也應該明白，信任絕非無條件的，毫無根據的信任往往可能爲你帶來滅頂之災。在管理中，可能存在不信任的監督和控制，但絕不可能存在完全沒有基礎的信任。作爲領導，要想激勵員工，贏得他們的忠誠，調動他們工作的積極性，信任確實不可缺少，但同時，領導也絕不能喪失應有的警惕，畢竟人心隔肚皮，你永遠不知道對一個人的信任究竟會讓你獲得豐厚的回報還是滅頂之災。
英國巴林銀行對駐新加坡分行的裏森傾注了絕對的信任，而這種信任帶來的結果，是整整三年來的假賬和鉅額虧損，最終，巴林銀行不得不宣告破產。
可見，職場中的信任並不是全無條件的，適度的監督和跟進必不可少。但在監督跟進時，領導要注意兩個重點：一是跟進要及時，及時跟進工作進度，才能在第一時間發現工作障礙，採取相應措施，保證工作得以順利進行；二是要注意適度，適度地跟進表明你對該項工作的重視，但如果超過某種程度，則容易讓員工認爲你對他缺乏信任。領導要明白，在跟進工作進度時，你需要做的是給予員工鼓勵，讓員工將執行的結果落到實處，而不是事必躬親，處處掣肘，對員工指手畫腳。
適度的監管和跟進是領導對工作重視的表現，也只有在健全的制度監督下，信任纔可能成爲維繫領導與員工的良好紐帶，領導也纔可能真正做到放心用人、用人不疑。