員工不是奴隸，管理人員也不是奴隸主，團隊的走向不能因爲管理人員的想法而與整個團隊的方向相悖，不然這個管理人員就算不上一個公平、公正的管理人員，自然難以服衆。
看過這樣一個故事，深受啓發，在此跟大家分享：曹某現在在一家廣告創意公司工作。之前他在一個小工作室工作，團隊的領導爲人不錯，跟團隊成員們也很有共同語言。雖然賺錢不多，但大家都抱着同樣的理想，朝着同一個目標努力。去年，曹某所在的工作室爲了發展，選擇加入了一家規模比較大的廣告創意公司，雖然團隊的成員沒有變，但頂頭上司變了。曹某一開始沒有過多在意這些事情，畢竟公司變得正式了，自己能賺更多錢了，但沒過多久，公司發生了一件讓他所在的整個團隊很不愉快的事。
曹某所在的團隊一直在爲國內的某項專業性極強的比賽操作一個項目，這個項目早在工作室併入公司之前就已開始，整個團隊的成員爲了這件事情廢寢忘食，每個人都付出了艱辛的勞動。就在他們的項目已經形成雛形時，新上司卻告訴他們，他已經把這個項目報名參加了另外一個專業性不是很強但影響力更大的比賽，如果能在該比賽中獲獎，整個工作室的員工都可以加一成薪水，最後，新上司不忘叮囑他們繼續努力。聽了新上司這番話，曹某和其他的團隊成員十分震驚，質問新上司怎麼能私自將他們已經準備好參加其他比賽的項目拿去報名，新上司告訴他們這都是爲了他們好，也是爲了整個團隊好。
第二天，曹某和其他工作室成員一起遞上了辭職信，辭職理由是他們個人的理念與公司的理念無法達成一致，爲了不影響公司的發展，只好選擇離開。
新上司看到這些辭職信，半晌無言，後悔莫及。
這位新上司在項目這件事情上可能有私心，但也確實是爲了團隊好，不過這樣一種與整個團隊目標相悖的激勵方法是錯誤的。新上司雖然是領導，但不能未經討論，就替整個團隊做出一切決定。領導只有擺正自己的位置，設身處地爲團隊和團隊成員着想，才能融入團隊之中。
任何一種激勵方式，只有符合團隊成員的目標，才能產生應有的效果。如果領導一意孤行，只會失去整支團隊。
很多時候，管理人員並不能真正融入團隊之中，畢竟管理人員負責管理，扮演的是黑臉角色，員工很難覺得自己跟管理人員是站在同一陣營之中的。
其實，團隊與管理人員之間存在相互作用的力，如果團隊凝聚力強，管理人員使用了偏離團隊目標的激勵方式時，團隊就會產生一股離心力，跟管理人員的距離越來越遠；如果團隊凝聚力不足，團隊中的每個人都只爲自己考慮時，團隊成員就依舊會保持着與管理人員的向心力，不過這股向心力的作用未必是好的。
在新版本中，公司中負責財務軟件的團隊，主要負責修復之前出現的問題，但由於突然更換了新的項目經理，整個團隊的走向發生了偏差。當項目經理看見新版本的軟件時，皺了皺眉頭，表示這款軟件已經發布了兩年多，界面卻從來沒有變過，這樣的界面已經不符合現在軟件的審美標準，單從這個界面看，就不會讓客戶有購買慾，希望團隊成員每個人都拿出一些創意，美化軟件的界面。
很快，團隊中的每個成員都拿出了自己的方案，不過大部分程序員的心思都還是放在了軟件的實用性上，對於美化方案，只是隨便做了做。項目經理看了幾份美化方案，其中有一份特別對他的胃口，於是他對提交這份美化方案的員工大加讚揚，並且給他加發了獎金。
這件事讓團隊中的其他程序員眼紅不已，大家明白新項目經理特別注重軟件的界面是否美觀。於是，每個人都開始在軟件界面的美化上狠下功夫，而對修復軟件的問題和改進功能性方面則不太上心。幾個月以後，不少用戶表示連續用了好幾個版本居然都沒有修復軟件的錯誤，以後都不會再使用該軟件了，結果，該公司軟件的銷量從此一落千丈。
一邊倒地奉承討好管理人員，這就是向心力，但這並非好事，尤其是很多管理人員在管理方面比較精通，但在實際業務方面未必精通。過度的固執己見、錯誤的激勵方向很容易造成外行領導內行的情況。如果團隊凝聚力很強，團隊就會對管理人員提出不滿；如果團隊凝聚力不強，所有人都將更多的工夫花在奉承討好管理人員上，這將會對企業的利益造成直接損害。
激勵團隊的條件最好符合每個團隊成員的需求，如果激勵條件讓有的員工不滿意，他們就不會積極上進，只有那些受到激勵的員工努力，團隊的整體工作效率會降低，進度會減慢。
例如在一家報社，領導爲了犒勞員工，特意在週末爲員工組織了一次漂流活動。員工們紛紛摩拳擦掌，想借此機會放鬆一下，緩解疲勞。但公司有兩位年近六旬的老員工不想去，因爲漂流對於他們來說太危險，而且他們年紀大了也不像年輕人喜歡玩那些刺激、激烈的東西。但
兩位老員工處事十分圓滑，並沒有直接對老闆表達自己的反對意見，而是在星期六的下午悄悄放慢了工作進度，導致星期天的漂流活動只能取消，大家一起加班。
要想激勵整個團隊，就要考慮到整個團隊的意願、利益和目標，管理人員個人的意志不能代替整個團隊的意志，管理人員始終要銘記一點：在企業中，團隊纔是主體。