那麼，面對不同階層的員工，年終獎到底應該怎麼發呢
其實年終獎不僅包含了普通獎金，而且包含了更多的戰略意義：刺激員工的工作情緒，提升公司的競爭能力，穩定想要跳槽的員工，吸引更多的人才。所以，不同階層員工的年終獎不僅僅是發獎金那麼簡單。
對於公司高層員工來說，年終獎可以用固定獎金加年底分紅的方式。高層員工往往決定了公司的方針走向，他們掌握着公司規章制度和計劃政策的制定。相對其他員工來說，高層員工更清楚公司的走向、發展速度、發展空間以及利潤的增長。對於公司高層員工來說，發放獎金並不合適，最好的方法是發放紅利、期權、股權等。公司發展得越好，高層人才拿到的獎金就越多；公司發展得不好，高層人才拿到的年終獎就少。這種方法將公司的前景與高層人才的個人利益緊密結合在一起，既可以避免高層人才跳槽，又可以激勵他們爲公司做出更大的貢獻。
另外，高層員工更在意自己未來在公司的發展和獲得的榮譽、知名度等，因此，在適當的情況下，公司領導可以對其許諾達成某些目標可以提供升職的前景，或者在年終表彰會議上授予榮譽稱號，在整個公司宣揚他們對公司的貢獻，這些往往比發放獎金更能激勵一個公司的高層員工。
當然，對中層員工不能發放跟高層同樣的年終獎。中層員工更在意的是事業上更上一層樓，對企業有一種歸屬感，並且知道自己得到了公司的肯定。
所以，對公司的中層員工，除了給予獎金之外，還要加上一些其他方面的鼓勵，讓他們知道自己是得到公司認可的，並且要讓他們相信如果繼續努力，遲早也能進入公司高層，成爲公司的決策者。公司可以根據他們不同的愛好爲他們設立特別的年終獎，比如帶薪休假、出國旅遊之類。這種人文關懷更容易促使中層員工產生對公司的歸屬感，增強他們的成就感，讓他們感受到公司爲自己用了心，而不是像對普通員工一樣一拍腦袋，發放獎金就結束了。
中層員工對上級的肯定十分渴望，公司要想滿足中層員工的這種渴望可以用多種方法，比如邀請部分領頭羊級別的中層員工出席公司的高層會議，讓他們在公司高層面前表達自己的意見等。這樣既能滿足他們
對高層認可自己的渴望，又給了他們表現自己的機會。看過這樣一個故事，跟大家分享分享：趙某是一個積極進取、努力拼搏的人，剛剛踏入而立之年，他就成了公司最優秀的中層幹部之一。在經濟方面，他已經沒有太大的壓力，但他心裏總有一種不踏實的感覺。對於年終獎，他已經不再像普通員工那麼在意，公司的季度獎金不少，年終獎雙薪對於
讓趙某意外的是，今年的年終獎十分特別，雖然獎金並不多，但公司告訴他已經爲他報名了一家國外有名的培訓機構，安排他出國培訓三個月，這讓本來沒對年終獎抱有多大興趣的他喜出望外，因爲他知道自己在公司越來越受到重視，自己離高層的目標越來越近了。
給予中層員工去國外參加培訓的機會，是公司希望他能更上一層樓，隨之而來的一定是步步高昇的機會。爲公司的中層員工提供精進業務的機會，也是間接爲他們提供了晉升的臺階，這種年終獎最受中層員工喜愛。
對於基層員工，最好的年終獎是獎金加獎品。基層員工亟待解決的是生活問題，他們要養家餬口，有家庭壓力，有房貸、車貸等壓力，所以發放一些能讓他們馬上應用於生活的年終獎最能讓他們感到滿足，最能感受到企業的關懷。但如果統一多發幾個月的薪水是不恰當的，因爲這樣會讓基層員工覺得他們所做的事情是否努力不要緊，反正會有與工資掛鉤的年終獎。最好的做法是績效獎金加上固定獎金，這樣能讓員工明白自己工作一年，拿到了相應的回報，符合多勞多得的原則，來年一定會再接再厲。曾經看過這樣一個故事，跟大家分享分享：周某在一家文化傳播公司擔任市場部經理，去年的年終獎給他留下的印象非常深刻。公司接了很多大型活動，開展得很成功，效益非常好，除了賺了不少錢之外，還有很多客戶送給周某電影票、代金券、入場券之類的東西。
周某手下很多員工由於長期應酬，身體出現了問題，於是周某決定在年底利用免費的入場券組織一次拓展訓練，並且設立比往年多一個月工資的年終獎作爲獎勵。
拓展訓練開展得很成功，訓練期間大家都很用心，拼盡全力，培養出了很好的團隊默契和頑強的精神。在這次拓展訓練之後的一年裏，一提到年終獎，大家都會說到那次拓展訓練，但沒有人提起年終獎多發了一個月的工資。
直接用金錢作爲獎勵有好處，但也有弊端。單純用金錢作爲獎勵會讓員工產生唯利是圖的心理，認爲自己所做的一切都是爲了錢，這樣很難讓員工產生歸屬感。適當發放一些物品作爲關懷，更能讓員工對企業產生一種家的感覺。組織一些有趣的活動也是很好的選擇，比如集體旅遊、拓展訓練等，這些快樂的回憶對於員工來說更有紀念意義，並且可以增強員工的凝聚力。
不管給哪個級別的員工發年終獎，都要注意一點：今年效益好，多發了獎金或者東西，一定要提前說清楚，因爲這些額外的東西並不在預算之內，是因爲對員工工作努力的肯定才額外發放的。
隨着時代的發展，年終獎的發放方式也越來越多，不同的發放方式
也各有利弊，下面我們就來看看不同的年終獎發放方式有什麼不同的優缺點。