冒險型員工往往具備極大的野心，勇於挑戰自我、突破自我，在工作中，比起想要得到金錢等物質報酬，冒險型員工更渴望得到升遷機會。這類員工愛好冒險，追求刺激，不甘平庸，注重內心體驗，常常會有出人意料的表現，但同時也伴隨着高風險。
冒險型員工在企業發展壯大的過程中，往往擔任着先鋒軍的角色，這類員工熱愛冒險和挑戰，在企業開拓新領域的過程中發揮着舉足輕重的作用。他們渴望改變，對新鮮的事物充滿興趣，越大的困難越能激發他們的冒險精神。
而在工作的過程中，相比薪酬、工作條件以及工作環境等因素來說，冒險型員工更加看重的是該項工作是否能爲其帶來發展機會，讓其能進一步突破自我，挑戰自我。這個過程中的刺激感往往能讓冒險型員工感到滿足。
日本某工業公司材料部的部長p先生是一名典型的冒險型員工，此人才華橫溢、精明強幹，在工作上也十分積極，尤其在面對困難時向來都是迎難而上，從不退縮，因此深得上級的賞識，周圍同事也都對其讚譽有加。然而，就是這樣一位前途無量的大好青年，卻在事業發展形勢一片大好之時毅然辭職了，這讓很多人十分不解。
後來有人從p先生的一位朋友口中得知，原來當時p先生因工作能力強、認真負責，深得上司賞識，總公司人事部門曾多次表示想提拔p先生，但這件事都被p先生的直屬上司壓了下去，上司非常賞識p先生，總想讓他一直給自己當幫手，不肯輕易放人。
之後，當p先生的這位上司調職之後，第二任上司走馬上任。當時總公司人事部門再次提出了對p先生的調動建議，但這位新上司擔心自己新上任，無法掌控工作，故而希望留下工作主力p先生作爲自己的幫手，於是p先生只能留了下來。
後來，同樣的事情又上演了數次，上司的賞識反而成了妨礙p先生調動升遷的最大阻力。p先生在同樣的崗位上一干就是多年。隨着時間的推移，p先生越來越不甘心，對工作也不再有當初的熱情，以致在工作上犯了錯誤，最終引咎辭職。
員工在爲企業奉獻的同時，也渴望企業能給予其相應的回報，在任何一家企業中，讓員工長期原地踏步是不可取的，尤其是對於p先生這樣優秀的冒險型員工，一直讓其留在原地，不得升遷，只會導致其失去工作的熱情，萬念俱灰。
企業要想留住員工，最關鍵的一點在於企業是否能爲員工提供他們想要的東西，以此來換取員工對企業的忠誠。而冒險型員工，此前說過，他們最適合的是成爲開疆拓土的先鋒軍；他們最在乎的是隱藏在冒險與挑戰中的機遇。
在職場中，跳槽現象很普遍。按照常理，人們選擇跳槽，往往是
因爲新公司比舊公司擁有更好的福利和更高的薪資。但如果你注意觀察，相信你一定會發現，我們周圍有這樣一些人他們可能擁有非常令人羨慕的工作，薪資高，福利好，工作輕鬆，但他們可能會放棄這份工作，反而選擇跳槽進入收入和福利等都相對較低的一些企業工作。這種現象非常奇怪，某機構曾對此開展了一項調查。調查結果顯示，在這些放棄高薪選擇跳槽的人中，大約41是因爲晉升機會有限而選擇跳槽的，25是因爲業績沒有得到相應的肯定和賞識而離職，只有15的人是因爲一些薪資糾紛問題選擇了離開。
可見，在看待工作時，並非所有的員工都將注意力集中在薪水或福利問題上。薪水、福利等是工作所附帶的“保健”條件，但對於冒險型員工來說，這種“保健”條件還不足以成爲激勵他們不斷前進的動力，真正能讓他們感到興奮的，是工作成就和發展前途等激勵因素。
來看看下面這個故事：
趙強經營一家網絡公司，到了年底，本應該是慶祝豐收之時，沒想到，公司竟然有八名員工同時提出了辭職請求。在這八名員工中，有五名剛進入公司不久
。趙強對此感到十分意外，也大爲不解，雖然年輕人工作的不穩定性、跳槽頻率高早已是職場中的通病，但趙強自認爲公司已經盡力爲員工提供了很好的薪資、福利待遇，爲什麼還留不住人呢
接到辭職信後，趙強找來田慶交談了一番，一開始，田慶只以家中有事、要考公務員等託辭爲由，後來在趙強的再三追問之下，田慶才終於坦陳了真實的原因：“我希望能有一份穩定長久的工作，我也挺喜歡這份工作的。但是在公司這段時間，我自認爲我還是很有能力的，也做出了一定的成績，但每當有晉升機會時，公司總是優先考慮老員工，雖然我進公司晚，但不代表我的能力比他們差。總之我覺得在這裏乾沒意思，還是走吧。”
將晉升機會盡量留給老員工，這種想法在職場中是普遍存在的現象，很多領導的想法實際上都與趙強不謀而合，在提拔幹部時，都會盡可能地選擇老員工，即使老員工的能力比起年輕的新員工來說存在不足，但他們依然會是領導的首選。這主要有兩方面的原因：一是老員工爲公司做出的貢獻多，且工作情況等也較爲穩定，不容易發生跳槽的狀況；二是老員工工作經驗豐富，對公司業務也更爲熟悉。當然，有時或許還會考慮到敬老。
但事實上，這樣的想法對於企業的發展來說並不是好事，尤其在挽留人才方面，更是可能成爲企業的硬傷。從心理學角度來說，大部分年輕員工都是冒險型員工，他們富於朝氣，敢於追求挑戰，不願一直埋頭於單調乏味的工作中，他們渴望證明自己，於是積極地爭取晉升機會。如果這種追求長期得不到滿足，他們的工作積極性就會受挫，最終就會像田慶那樣選擇跳槽。
爲了留住企業的“先鋒軍”，作爲企業領導人，我們應該糾正首先提拔老員工的錯誤觀念，建立起一套公平公正的晉升制度，讓新老員工都擁有晉升的機會。概括起來，大致有四種方法：1. 職位階梯
所謂“職位階梯”，就是指將職位以循序漸進的方式進行排序，排序的標準包括頭銜、薪資以及工作能力等。領導在提拔員工時，主要根據該職位階梯循序漸進地晉升員工，同時也能根據該階梯對員工進行考
核，以此來考覈該員工是否符合晉升條件。
2. 職位調整
職位調整主要是爲了給予那些職位發展空間非常有限的部分員工晉升機會。職位調整的晉升機會是專門爲這類員工提供的。根據這一準則，領導可以從這部分員工中選擇一名符合條件的晉升候選人，而如果實在無法從中選出合格人選，可以進行外聘。
3. 職業通道
職業通道指的是員工的職業發展規劃，這一規劃的制訂需要領導和員工共同完成，具體方式是：由員工提出自身的意願和興趣等，由領導進行評估，並預測其未來的發展空間。有了這一發展規劃，企業便能對員工有更加全面深入的瞭解，且能有針對性、目的性地對員工進行評定考覈。而員工也能根據該規劃對自己的未來進行清晰明確的職業規劃。
4. 職位競聘
所謂“職位競聘”，實際上就是公開地爭取晉升機會。開展職位競聘的好處在於能給予所有員工公平的競爭機會，讓員工能以自身能力而非領導偏愛進行晉升機會的爭奪。但職位競聘也存在一定缺陷，以這種方式提拔幹部，必然會耗費大量的時間和精力。此外，對於那些競聘失敗的員工，領導還必須給予適當的安撫和合理的解釋。
無論如何，對於企業和員工來說，公平、合理的晉升制度都具有積極意義，有能力的員工能通過公平的晉升制度獲得與其能力相匹配的機會和職位，企業也能擇優而錄，組建更加強大、更有能力的領導團隊。